Fusiones y adquisiciones en la fabricación: Hacer mejor juntos una realidad

El presidente de White Rock, Clay Reiser (derecha), revisa un trabajo con el equipo del almacén.

El pequeño taller sigue siendo la columna vertebral de la fabricación de metales de precisión, construido sobre las relaciones cercanas con los clientes y la reputación de boca en boca. Pero, ¿qué pasa con la ampliación a medida que surgen las oportunidades, especialmente cuando los OEM remodelan sus cadenas de suministro teniendo en cuenta la proximidad y la relocalización? Además, ¿qué pasa con el envejecimiento de la propiedad de la industria? Cuando los boomers se jubilen y los niños no estén interesados ​​en hacerse cargo, ¿entonces qué?

La demanda y la demografía están impulsando a los inversores de capital privado y de otros lugares a echar otro vistazo al fragmentado negocio de fabricación de metal por encargo y por contrato, de ahí el repunte en las adquisiciones que ha visto la industria en los últimos años.

Clay Reiser es parte de esa tendencia. Ingresó a la fabricación de metal por encargo y por contrato en 2003, y no es ajeno al mundo de las adquisiciones de empresas. Las empresas para las que ha trabajado han sido adquiridas y han realizado la adquisición. Y en 2018, se mudó a Colorado para convertirse en presidente de White Rock Manufacturing Solutions, una organización respaldada por capital privado que emprenderá el camino de la adquisición.

En 2018, White Rock realizó su primera compra cuando adquirió Precision Metal Manufacturing (PMM), un fabricante de chapa de precisión cerca de Denver. PMM se lanzó en un garaje en 1998 con solo dos clientes y creció hasta convertirse en una empresa de $ 10 millones, la historia de éxito por excelencia de la fabricación de metal. También en 2018, White Rock compró una recubridora personalizada cercana Pro Tech Powder Coating.

En 2020, adquirió Fab Tech Inc., un fabricante de precisión en Van Buren, Ark. En 2021, adquirió Capital Bending, una operación de doblado de tubos de precisión en Austin, Texas; y en 2022, adquirió IG Inc., con sede en Mustang, Oklahoma, que se especializa en el estampado de juntas (caucho, metal y otros materiales), así como en otros procesos de herramientas duras.

La fabricación de metales es un negocio de pequeñas empresas, y ahí es donde White Rock ha centrado sus esfuerzos de adquisición. Las cinco empresas adquiridas en los últimos cinco años pueden parecer dispares, pero tienen un hilo común de servicio al cliente y tienen procesos de fabricación complementarios. Es una organización que ofrece una multitud de servicios que, a su vez, deberían ayudar a fomentar asociaciones más estrechas con los clientes.

Ahora, con 175 empleados, White Rock tiene una estrategia que no es única. Muchos fabricantes escalan con más servicios y ubicaciones: el enfoque de ventanilla única. Lo que lo distingue es el enfoque sutil de la organización para unificar marcas dispares bajo un mismo paraguas.

"Se puede usar más de una trampa para ratones para resolver un problema", dijo Reiser, y agregó que una gestión autoritaria de arriba hacia abajo puede mantener esas trampas para ratones ocultas para siempre. Descubrir y mejorar esas trampas para ratones es lo que hace que una colección de pequeñas empresas realmente mejor juntas.

Un fabricante con capacidad, combinado con un historial comprobado de entrega a tiempo de productos de calidad, puede crecer extraordinariamente rápido, pero a veces ese crecimiento conlleva mucho riesgo. Un taller podría invertir en más capacidad de corte o plegado y complementarlo todo con automatización que ayuda a aumentar el rendimiento. Los clientes clave envían a la empresa más y más trabajo. Muy pronto, la tienda está tan ocupada sirviendo a los clientes existentes, que los dólares de los nuevos clientes se llevan una porción cada vez menor del pastel de ingresos. Los esfuerzos de prospección disminuyen, el tiempo de respuesta de las cotizaciones se ralentiza y la concentración de ingresos se dispara.

"Nuestro objetivo es tener cotizaciones en 24 horas", dijo Justin Hill, gerente de cuentas de White Rock. Agregó, sin embargo, que citar rápidamente solo rasca la superficie. "Ahora nos estamos enfocando realmente en la experiencia del cliente".

El equipo de soldadura de White Rock revisa una impresión.

Reiser intervino. "¿Qué significa eso y cómo lo hacemos? Para comenzar, necesitamos establecer una visión. Tenemos a las personas y estamos comenzando a establecer descripciones de trabajo, procesos, roles, para que podamos cambiar nuestra organización de ventas".

Esto implica cambiar a una estrategia de ventas en toda la plataforma: los vendedores ahora venden la cartera completa de White Rock. Dicho esto, Reiser y Hill andan con cuidado aquí. La venta cruzada sin la atención adecuada a los detalles abre la puerta a la falta de comunicación o, lo que es peor, a la sobreventa y la entrega deficiente. Pasar de, digamos, solo vender doblado de tubos a vender trabajos que involucran doblar, cortar, formar y mecanizar implica mucha planificación y coordinación. Aquí es donde entra en juego la estrategia operativa de White Rock.

"Hice la adquisición y me adquirieron", dijo Reiser. "He estado en ambos lados de la cadena alimenticia".

También está familiarizado con la forma en que las operaciones de plantas múltiples pueden volverse competitivas. Las reuniones de planificación corporativa tienden a centrarse en el desempeño a nivel de planta. Si algo anda mal, los altos directivos encargan a los directores de planta específicos que trabajen con sus equipos de liderazgo locales para cambiar las cosas.

Reiser agregó que él no es alguien para juzgar. Tales operaciones pueden ser extraordinariamente exitosas. Sin embargo, para diferenciar, quería adoptar otro enfoque, uno que comenzaba con una idea que a menudo no llega a la alta gerencia: "Seamos honestos, a la mayoría de las personas no les gusta que las administren".

Aclaró que por "ser dirigido" se refería a estilos de gestión de arriba hacia abajo, entornos en los que la gente cambia porque, bueno, se les dice que cambien. A algunos les puede gustar la nueva forma, a otros no y, por lo tanto, buscar pastos más verdes. Esto significa que la empresa contrata no solo para crecer, sino también para reemplazar el talento que acaba de irse. "Y no queremos eso. Esa rotación de empleados nos obliga a competir por los mismos trabajadores que todos los demás necesitan".

Cuando las ideas de cambio no vienen de "arriba" sino de dentro de las filas, la situación cambia. El cambio ocurre casi naturalmente cuando todos trabajan juntos para mejorar su vida laboral.

Eso suena genial, pero ¿cómo hace White Rock para que esto suceda exactamente? Primero, la empresa ha implementado un sistema de informes que respalda la colaboración entre las plantas.

Los gerentes de diferentes plantas se reúnen para analizar las métricas específicas de la planta y compartir las mejores prácticas. Una métrica clave es el costo de la mala calidad (COPQ), que captura las tasas de reelaboración junto con varios otros factores. "Luego envían al equipo corporativo de White Rock un solo informe", dijo Reiser. "El COPQ y otras medidas son métricas de White Rock, no una métrica para plantas individuales. No quiero que las reuniones se conviertan en una sesión de señalar con el dedo. 'Esta planta está funcionando muy bien. Esta planta no lo está. Y ni siquiera ayúdame a empezar con esa operación. ¿Cómo ayuda esto a alguien?"

Debido a que las métricas son "White Rock-wide", los gerentes operativos y de calidad específicos de la planta tienen un interés personal en hablar sobre los problemas, ayudar a otros a mejorar y colaborar para mejorar. Competir con otras plantas de White Rock no les lleva a ninguna parte.

Los miembros del equipo de producción colaboran en un trabajo de corte por láser.

"Por ejemplo, cuando los gerentes de calidad de diferentes plantas se comunican, comienzan a hacer preguntas", dijo Reiser. "'Tengo este problema de enchapado o pintura. ¿Cómo están conquistando esto?' Alguien más dice: 'Resolvimos el mismo problema recientemente instalando un tapón cerca de la brida'. Se comparten pequeños fragmentos de información entre el equipo de calidad y, con el tiempo, nuestra métrica COPQ [en todo White Rock] disminuye. Así es como mejoramos".

De estas reuniones surgen ideas que ayudan a dar forma a las mejores prácticas en toda la empresa. Como solo un ejemplo, Reiser describió una idea reciente que en realidad cuestionó la creencia de larga data sobre quién debe mover el material y cuándo.

Una herramienta común en la caja de herramientas de la manufactura esbelta es la araña de agua, alguien que organiza herramientas y materiales para los operadores de máquinas. En la superficie, el concepto tiene mucho sentido. Después de todo, cada vez que un operador deja la estación de trabajo para mover material, la máquina no está produciendo. Si las máquinas no están produciendo, la operación no es tan eficiente como podría ser, ¿verdad?

No necesariamente. ¿Por qué? Tiene que ver con la falta de comunicación. Cuando los gerentes de planta no se comunican, no comparten las mejores prácticas y las ineficiencias persisten obstinadamente, y resulta que lo mismo ocurre en el piso de producción. Claro, los operadores no deberían pasar la mitad del día recuperando herramientas de un taller de herramientas lejano, pero ¿qué pasa con la comunicación con los operadores en los procesos posteriores?

Reiser describió un caso en el que un operador de prensa plegadora transportaba piezas al departamento de inserción de herrajes. Claro, pasaron unos minutos hablando sobre el juego de los Broncos, pero luego comenzaron a hablar sobre las partes en cuestión. Estas dos partes tenían un problema material. No cumplen con los requisitos, así que los he marcado con una X roja. Sin embargo, todavía no los he desechado, por lo que puede usarlos para configurar su máquina.

Están en medio de la operación, el problema es lo más importante y las partes de las que están hablando están físicamente frente a ellos, un trabajo que ya habría ido y venido para la reunión de la mañana del día siguiente. Además, tales conversaciones pueden encajar con temas más amplios como la presentación y orientación de piezas, desafíos específicos en la formación y el hardware, incluso sugerencias para cambios en el enrutamiento del trabajo.

Claro, el tiempo de actividad de la máquina puede disminuir un poco, pero los clientes no pagan por el tiempo de actividad de la máquina. Pagan por productos de calidad entregados en la cantidad adecuada en el momento adecuado. Las máquinas en funcionamiento no generan dinero; cuestan dinero. Los trabajos enviados hacen dinero. Si el tiempo de actividad de la máquina es alto, pero también lo es el COPQ, la operación efectivamente gasta más para enviar menos. Como descubrió White Rock, esas ideas de las interacciones de los empleados han ayudado a reducir el COPQ y mejorar el rendimiento, beneficios que superan con creces la ligera disminución en la utilización de la máquina.

Como complemento de estas reuniones informales entre operadores en el piso, hay reuniones formales que promueven la mejora continua, y aquí, un poco de competencia entre compañeros de trabajo no es algo malo. Como explicó Hill, "una vez al mes, nuestros operadores y líderes participan en eventos en los que los retamos a que propongan ideas para mejorar los procesos. Podría ser reubicar materiales o herramientas, reorganizar un área de trabajo o cualquier otra cosa. Enviarán las ideas, y tomaremos las tres sugerencias principales e implementaremos esos procesos, luego recompensaremos a las personas que presenten ideas creativas".

Gran parte de la ineficiencia en la fabricación de metales no se debe a problemas de maquinaria sino a problemas de comunicación, y gran parte de eso se deriva de eventos que ocurren en la cotización y la ingeniería. Las personas en la oficina lanzan un trabajo "sobre la pared" a la fabricación, que luego se tiran de los pelos tratando de resolver un problema que debería haberse abordado mucho antes. Un problema pasado por alto en la ingeniería puede convertirse en una bola de nieve y convertirse en una avalancha en el taller.

Según Hill, White Rock evita esto primero al establecer revisiones de capacidad de fabricación antes de responder a una solicitud de cotización (RFQ), luego al realizar una revisión de ingeniería tres veces por semana para todo el trabajo nuevo en la cola de procesamiento de pedidos.

"Por supuesto, queremos abordar todos los problemas que podamos antes de ganar un proyecto", dijo Hill, "pero si no lo hacemos, estas revisiones de ingeniería, que duran una hora o dos, permiten que los ingenieros se sienten juntos, continúen a través de todas las partes en sus listas, y revíselas nuevamente para determinar la capacidad de fabricación.

"Además, estas operaciones de ingeniería se tratan de la misma manera que las de las estaciones de trabajo en el piso", continuó Hill, explicando que esas revisiones se incorporan a las medidas generales desde el pedido hasta el envío. Los trabajos que permanecen para siempre como trabajo en proceso en el piso pueden revelar un cuello de botella. Del mismo modo, los trabajos que requieren extensas revisiones de ingeniería también pueden revelar una operación de cuello de botella en la oficina. Tratar la ingeniería como una estación de trabajo ayuda a White Rock a analizar cuánto tiempo lleva realmente un trabajo.

Los negocios transaccionales, en los que los clientes no tardarían mucho en retirarse y marcharse, pueden ser riesgosos, de ahí el impulso hacia las sociedades. Promover la comunicación en toda la organización, desde la primera línea hacia arriba, también ayuda a White Rock a retener a sus clientes internos (sus empleados).

“Apuntamos a esa mentalidad de asociación”, dijo Reiser. "Quiero brindar un buen servicio a un precio justo. Pero al final del día, para que nuestra organización gane dinero, debemos brindar oportunidades profesionales a los miembros de nuestro equipo y ayudarlos a prosperar. De lo contrario, entraremos en ese ciclo. de contratar contra cualquier otra empresa que esté buscando gente, y no queremos hacer eso".