El negocio de tubos y tuberías debe reconstruirse en

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Como novato en la industria de tubos de acero en la década de 1970, Dan Ventura entró en el juego con mucho que aprender. Entonces, la diferencia era que siempre había trabajadores del molino de mucho tiempo, los veteranos del club, listos para entrenar a los jóvenes que ascendían en las filas.

Ese sistema informal de tutoría generacional en plantas de tubos y talleres de fabricación se ha vuelto tan poco común como que los jugadores de béisbol de las Grandes Ligas permanezcan en el mismo equipo durante 20 años. Puede parecer como vivir en el pasado. Pero como lo ve Ventura, si la industria quiere mantener algún tipo de vitalidad, los negocios dentro de ella deben encontrar de alguna manera una manera de revivir ese proceso de transmitir conocimiento, de veterano a novato, que alguna vez les sirvió tan bien.

"Había una línea real de progresión dentro de una instalación de fabricación sobre dónde comenzaba y, en última instancia, hacia dónde podía llegar", dijo Ventura, miembro de la junta directiva de Tube and Pipe Association desde hace mucho tiempo que pasó varios años en dos fabricantes de molinos de tubos muy conocidos antes de lanzar su propio negocio de consultoría, Ventura & Associates, en Orland Park, Ill. "Empezaste en esta parte... de la máquina, y luego la aprendiste a medida que avanzabas para convertirte en el operador de esa máquina. Y luego hiciste lo mismo en el envío: comenzó conduciendo un montacargas, luego cargó un camión y comprendió la documentación.

"Esas fueron las partes de la línea de progresión. Fue casi como un aprendizaje".

Esa tradición casi ha desaparecido porque las personas que la continuaron están saliendo por la puerta en cantidades mucho mayores de las que pueden ser reemplazadas. Esa pérdida de conocimiento interno, o tribal, solo se ha acelerado con la ola masiva de jubilaciones de baby boomers en los últimos cinco a 10 años. Según los datos de la Oficina del Censo y la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., de 2011 a 2021, aproximadamente 1,5 millones de baby boomers abandonaron la fuerza laboral civil.

En el mundo de los tubos y tuberías, esos números de éxodo incluían superintendentes de planta que tenían conocimientos prácticos y podían solucionar problemas de máquinas, así como trabajadores de línea sindicales que tenían la misma experiencia que sus supervisores pero que nunca llegaron a la gerencia.

“Entonces, se está perdiendo al gerente que puede capacitar al nuevo empleado, y se está perdiendo al hombre que tiene la mayor experiencia, habiendo hecho el trabajo por más tiempo, al mismo tiempo”, dijo Ventura.

Un impedimento para infundir a los nuevos trabajadores conocimientos internos es el deseo generalizado de simplemente saltarse ese proceso. En lugar de enseñar a los trabajadores con menos educación, muchas empresas optan por contratar ingenieros que esperan que simplemente aprendan lo que se debe hacer por su cuenta, señaló Ventura.

"Esta es la parte difícil con la llegada de nuevos ingenieros: muchas instalaciones sienten que quieren personal técnico en el nivel de ingeniería", dijo. “Están eliminando ese proceso de aprendizaje y luego diciéndole al trabajador: 'Así es como vamos a hacerlo todo el tiempo'. Entonces, hay un poco de, 'No tengo que hacer demasiado; me lo van a dar con cuchara'".

¿La razón principal? Casi nunca es ignorancia o negligencia: muchas empresas simplemente no pueden encontrar y mantener a las personas en el nivel de entrada para capacitar a los trabajadores con experiencia. Atraer y mantener nuevos empleados en las empresas que consulta Ventura nunca ha sido tan difícil; un bosquejo en miniatura de sus experiencias recientes muestra que solo una de cada 10 nuevas contrataciones lo hace a largo plazo.

"Siete no se presentan, dos de los tres sobrantes se van después del final de la primera semana porque es demasiado trabajo", dijo. "Entonces, solo obtiene una décima parte de las personas que contrata en un momento dado".

Por supuesto, si se corre la voz de que una empresa no está dispuesta a capacitar a nuevos empleados, incluso atraer a esa persona de cada 10 no será fácil. Eso es especialmente cierto entre los trabajadores más jóvenes para quienes ensuciarse en el trabajo ha perdido el atractivo que alguna vez tuvo entre personas, como Ventura, a quienes les gustaba trabajar en autos y cortadoras de césped y engrasarse debajo de las uñas mientras aprendían sobre nueva maquinaria.

Eso hace que muchas empresas soliciten, a veces rueguen, empleados jubilados o personas que han ascendido a diferentes puestos en la empresa para colaborar durante proyectos de misión crítica, como la puesta en marcha de una nueva planta de tubos.

En un caso, Ventura recordó que se le pidió a un veterano experimentado en un molino de tubos que supervisara la instalación de un nuevo molino, que incluía llaves giratorias para hacer funcionar la nueva máquina. En otro, el operador de un molino se lastimó la espalda y tuvo que tomar seis semanas de licencia médica. El supervisor de mantenimiento contratado para reemplazarlo no tenía la experiencia en molinos de tubos de su colega lesionado, de quien dependían los empleados más jóvenes en el molino para supervisar la producción. Para llenar el vacío, Ventura encontró a un veterano experimentado en una planta de tubos que estaba con licencia de otra compañía para actuar como emergente mientras el supervisor lesionado se recuperaba.

Para mitigar situaciones desesperadas como esa, Ventura sugiere que las empresas del negocio de tubos y tuberías presten especial atención a cómo tratan y fomentan el nuevo talento que logra quedarse. Pero eso requiere gastos en los que algunas empresas no quieren incurrir.

"Me estoy dando cuenta de que hay algunas empresas que no quieren pagar para traer a la persona para ayudar a capacitar a su gente porque están asumiendo que las personas en el taller, cuando contratan, saben esto, y están descubrir que no lo hacen.

"Entonces, esa capacidad de enseñanza, tener la paciencia para mostrarle a alguien cómo hacerlo, ya no prevalece".

Sin embargo, si los fabricantes de tubos y tuberías quieren detener la hemorragia y reconstruir su fuerza laboral colectiva, Ventura prescribiría nada menos que un nuevo compromiso con la enseñanza interna que alguna vez se dio por sentada en la industria. Podrían comenzar educando a los nuevos gerentes sobre los puntos más finos de la fábrica de tubos y luego expandirlo a cada empleado entrante para que las fábricas amplíen el conocimiento más allá de esa persona con toda la experiencia.

"Creo que sería beneficioso tener algo así, donde dedican tiempo y esfuerzo para un proceso de escolarización interno", dijo Ventura. "Eso no debería provenir de una persona de la alta gerencia, tal vez ni siquiera de una persona de la gerencia media, sino más bien de alguien con capacidad de supervisión. Ahí es donde comenzaría".